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利益相关者理论内容是什么(如何看待利益相关者理论)

wang1年前 (2024-02-16)184

利益相关者理论内容是什么

利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。与传统的股东至上主义相比较，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。

利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括 *** 部门、本地居民利益相关者模型、本地社区、媒体、环保主义等的压力集团，甚至包括自然环境、人类后代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。这些利益相关者与企业的生存和发展密切相关，他们有的分担了企业的经营风险，有的为企业的经营活动付出了代价，有的对企业进行监督和制约，企业的经营决策必须要考虑他们的利益或接受他们的约束。

如何看待利益相关者理论

如何看待利益相关者理论如下：

利益相关者名词解释是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。

一、利益相关者理论。

这个团体或个人既可能是公司内部的也可能是公司外部的。利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的更好途径是，考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。

因此企业在设定自己的绩效目标的时候，应该考虑到那些对自己来说10分重要的不同利益相关群体的需要，其原因是利益相关者能够影响组织，他们对公司的发展有着十分强大的影响力。

二、利益相关者简介。

指股东、债权人等可能对公司的现金流量有要求权的人。利益相关者可能是客户内部的，如雇员，也可能是客户外部的，如供应商或压力群体。

大多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东，银行和其它债权人，供应商，购买者和顾客，广告商，管理人员，雇员，工会竞争对手，地方及国家 *** ，管制者，媒体公众利益群体，政党和宗教群体以及军队。

利益相关者存在意义和分析：

一、利益相关者存在意义。

利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这时如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。

除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

二、利益相关者分析。

下面分享相关内容的知识扩展：

二、名词解释1．战略 2．产业环境 3．利益相关者急急

二、名词解释
1．战略 2．产业环境 3．利益相关者
三简答题
2．在战略实施方面，需要注意哪些要素？
战略.学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中更先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下的企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理 *** 。企业运用这种 *** 进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成是一种管理 *** 。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，而不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事的片断式思路。

产业环境-产业安全的影响因素相当复杂，基本上可以归纳为产业外部环境因素与产业内部因素。

其中，产业外部环境是影响产业安全的重要因素，主要是指产业的生存与发展环境、 *** 的产业与外资政策，以及跨国公司与外国直接投资进入国内市场的资本、技术、管理等状况。

1、产业的生存与发展环境

产业的生存与发展环境如何决定着产业内原有企业是否愿意继续从事该产业以及新的资本是否愿意进入该产业，对于该产业的竞争优势以及生存与发展的可能性与空间有着重要的影响。

(1)要素条件。资本、技术、原材料以及劳动力等生产要素是任何产业生存与发展所必需的物质条件，这些要素的成本、质量及其可得性将直接影响产业内企业的生产和管理及其产品的质量与竞争力，进而影响产业的竞争优势以及生存与发展的可能性与空间。

(2)市场容量与需求状况。市场容量与需求状况在很大程度上影响着产业的生存与发展环境。如果市场规模足够大、需求旺盛，产业内企业就会在本国具有相对宽松的发展空间与较大的发展余地。反之，如果市场容量相对有限、需求明显不足，产业内企业受制于市场规模与需求无法进一步发掘自身潜力时，就有可能转而积极向国外市场拓展。例如，以对外直接投资形式进入东道国市场，在企业自身获得更大生存与发展空间的同时，可能会对东道国竞争产业的生存与发展构成威胁。

(3)市场竞争程度。市场竞争程度决定着产业生存与发展环境的长期变化趋势，激烈的市场竞争会敦促产业内企业积极致力于技术开发和创新，而且还会迫使企业积极向海外投资，以拓展发展空间。另外，从市场竞争结构看，如果国内市场呈寡占竞争格局，企业会格外重视竞争对手的策略与行动，一旦某寡占企业开始向国外投资扩张时，其他竞争者会竞相跟进，以维持竞争均衡态势。由此可见，产业国内竞争程度高将会有利于产业拓展其生存与发展空间。

2、 *** 的产业与外资政策

(1)产业政策。一国 *** 的产业政策安排及其有效性对国内产业安全状态有着重要影响，主要表现在以下几个方面：之一，产业政策安排能否有效地管理与规范产业外部投资者的进入行为，从而使市场竞争保持在相对合理的范畴内，既保持市场一定的竞争性，又防止过度竞争而加剧产业内竞争压力；第二，产业政策安排能否使国家产业结构保持相对合理，能否避免调整刚性，根据内、外部环境的变化及时做出调整，以维持其竞争力。

(2)外资政策。各国 *** 的外资政策无非体现为以下两个方面：一是以税收工具为表现形式的对外资的各种优惠措施；二是对外资进入产业、地域、股权等做出的种种限制性规定。因此，外资政策对国内产业安全的影响主要表现在：之一，税收优惠政策是否适度，既能达到鼓励外资进入的目的，又防止外资过多盲目进入，导致过度竞争；第二，限制性产业导向政策能否确实有效地规范外资进人并加强对其监管，确实起到防止外商投资冲击国内产业、威胁国内产业安全的作用。

3、跨国公司与外国直接投资进入国内市场的资本、技术、管理等状况

随着国际投资自由化的不断发展与各国市场开放力度的不断加大，跨国公司以对外直接投资形式进入东道国，不可否认，其先进的技术与管理对东道国经济产生了积极的示范效应，而且国内竞争的加剧对于提高民族产业的竞争力，进而提高本国的整体发展水平与竞争力，也起到了积极作用。

但是，必须指出，在利用外资过程中可能出现跨国公司凭借其雄厚的资本与先进的技术、信息、管理及营销方面的优势，通过各种方式形成对国内某些产业尤其是重要产业的控制，由此导致对东道国产业安全的威胁。具体表现在以下两个方面：之一，国家经济命脉是否被外资所控制，即外资进入东道国重要产业的深度和广度是否保持在一个合理的范围之内，这将决定东道国 *** 对国家经济命脉与重要产业是否有足够的控制能力。第二，国内市场结构状况，如果外资已占据某特定产业主要的市场份额，必然会对产业内东道国企业的发展空间与前景产生限制，会在一定程度上压制本国产业的成长和发展；第三，国内产业结构是否安全，主要是指在开放经济背景下能否建立起足以抵御外部经济波动与风险的产业结构，能否主要依赖自身力量获得发展；第四，国内产业技术是否安全，主要是指本国技术是否具有自主研发与持续创新能力，能否为本国关系国计民生的重要产业与主导产业的发展提供重要技术支撑，不断实现技术升级，如果重要产业与主导产业主要依赖进口技术，那么，产业安全程度必将受到极大威胁。
产业安全的影响因素相当复杂，基本上可以归纳为产业外部环境因素与产业内部因素。

从产业内部来看，影响产业安全的主要因素包括产业集中度和产业的制度结构等。

1、产业集中度

根据产业经济学的基本观点，集中度是反映产业控制力的一个重要指标。产业集中度可以用规模更大的前几家企业占产业总产量或市场总销量的比重来衡量。产业内本国企业的集中度越高，所占总产量或总销量的比重越大，本国企业对该产业的控制力就越强，产业就越安全。

2、产业的制度结构

产业的制度结构主要是从制度层面考察产业内部是否具备抵御外部风险与威胁的能力，涉及产业内部的制度安排以及相关的技术和管理问题。如果在一个产业内建立了健全、完善的制度，具备自主研究开发主导技术和持续创新的能力以及科学的管理手段，产业因此对自身的生存与发展具备足够的控制力，在国际竞争中具有较强的竞争力，那么，即使外国跨国公司凭借其雄厚的资本与先进的技术优势进入东道国该产业，也不足以实现对该产业的控制，产业安全不会受到威胁。反之，产业安全就很容易受到威胁。这就要求 *** 从制度层面健全与完善产业内部的制度结构，以最终提升其竞争力与抵御外部威胁的能力。

利益相关者-利益相关者是指股东、债权人等可能对公司的现金流量有要求权的人。
管理学意义上的利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
利益相关者可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下：
所有者和股东银行和其它债权人
供应商购买者和顾客
广告商管理人员
雇员工会
竞争对手地方及国家 ***
管制者媒体
公众利益群体政党和宗教群体以及军队
[编辑本段]利益相关者的角色
利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。
除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

会计资讯造假的利益相关者到底有哪些啊？有谁知道啊

首先是本企业，造假肯定是为了赚取更多收益，偷税漏税
其次是与本企业想关的股东，这样就为他们赚取了更多的利润
还有就是国家，为国家减少了税收收入

股东,员工,顾客有哪些利益相关者的影响

股东利益排之一，作为企业，首先要保证股东的利益，也就是必须保证公司不倒闭，才能促使股东投入资金进行企业的管理升级、技术升级等等；其次是员工利益，将内部的顾客——员工的精神、物质满足了，他们自然能全力以赴的完成自身工作以及满足顾客的需求；第三是顾客利益，顾客是企业的利润来源，而顾客是有所选择的，也并不是所有的顾客都能成为企业的顾客，所以，才是排第三；第四是社会利益，只要企业赚钱了，员工赚钱了，顾客利益照顾到了，自然社会效益就出来，因此，看似社会效益最重要时，实际上，它是一种在马斯洛需求理论里更高层次的需求。

利益相关者会有哪些需求，公司应如何处理？

需求顾客：渠道的选择，产品种类的选择，产品价格与质量，产品效用性投资者：资金安全，持续的投资回报，企业发展长景处理方式面对顾客的需求：研发新产品，开设新产品线与产品专案，提高产品效能面对投资者的需求：建立企业有效的控制系统，创新吸引顾客，诚信经营。

下面哪个不是财务分析的利益相关者

亲：你的问题在哪里？
所谓财务报表分析，就是以财务报表为主要依据采用科学的评价标准和适用的分析 *** 。遵循规范的分析程式，过对企业的财务状况、经营成果和现金流量等重要指标的比较分析。从而对企业的财务状况、经营情况及其效绩作出判断、评价和预测的一项经济管理活动。

怎样与利益相关者的交往和扩大接触

以下言论是本人交友的经验总结：
交狗肉朋友投之以利，待之以宽。
交普通朋友投之以德，待之以和。
交知心朋友投之以诚，待之以礼。
最后送你一句，能“能离能合，是谓大德。”（交友、人生、处事莫不循其意,仔细体味吧！）
交知心朋友投之以诚，待之以礼。记住这句话！我想你要交的就是这种朋友。

stakeholder是什么意思，利益相关者翻译

stakeholder

译作 「持份者」，「利益相关者」、「利益关系人」、[权益人]， 狭义是指于某公司或机构组织中，拥有相关利益的人。广泛义则是指利益将受到组织行为影响的人。利益相关的范畴或许相当广泛，当中可能包括了：现金、股份、职位、名誉、时间、权利等等。依照1983年「史丹佛研究院」内部备忘录之一次使用这名词的定义，公司的利益相关者是「如果群组并不支援，组织将不复存续」的群组成员。在二十世纪80年代，这个理论由爱德华·弗里曼（R. Edward Freeman）主持发展。此后在组织上的策略管理和业务实践，公司治理，营运目标和企业社会责任理论方面被广泛接受。企业的利益相关者可以影响，或被整个企业的行为影响。

stakeholders

[英][s'teɪkhəʊldəz][美][s'teɪkhoʊldəz]

n.赌金保管者( stakeholder的名词复数 );

例句:

Companies should increase mutual learning and engagement with localstakeholders.

中美企业应该增进相互学习加强与当地利益攸关方的合作。

Stakeholders are scrutinizing the ways panies deliver value toconsumers.

利益相关者会仔细检查公司如何向消费者传递价值观。

股东和利益相关者有什么区别？

股东是企业的所有者，享有企业的经营管理权，利润分红权等。
利益相关者包括企业债权人、员工、当地 *** 、股东、供应商、顾客等

股东治理和利益相关者治理的不同

(一)利益相关者理论与共同治理主流的公司治理观点认为股东是公司的所有者,公司控制权自然属于股东所有,这种理论逻辑往往被称为“股东至上主义”。在股东至上主义之下,实行的是以股东为主体的委托人模式。这种委托人模式的公司治理主要研究所有者与经营者、债权人与股权人的相互关系问题,它们可以主要归结为董事会的结构和权利,这些讨论都是建立在股东在董事会决策中的权利和天赋特权基础之上的。与相关利益者理论相联络的是“受托人模式”。(二)更优所有权结构论与大股东治理大股东治理理论与主流公司治理理论的比较(三)中间组织理论与网路治理公司治理与网路治理的比较

管理者通过什么职能使组织变得有效，实现利益相关者的利益

企业的发展需要员工的支援。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支援，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制，是提高员工积极性，主动性的重要途径。
一个有效的激励机制需要进行设计，实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容：一是奖励制度的设计；二是职位系列的设计；三是员工培训开发方案的设计；四是其他激励 *** 的设计，包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施，以检验激励机制的有效性。
阿塔咨询认为一套有效的激励机制，包括各种激励 *** 和措施，归纳起来有这几个方面：
1、薪酬
物质需要始终是人类的之一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决，将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题，才能提高员工满意度，激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢？通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合，可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响，有利于充分调动员工积极性，并使员工的努力方向符合公司的发展方向，推动公司战略目标的实现，使公司经营目标与个人目标联络起来，实现企业与个人共同发展。
另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中，90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？之一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，阿塔咨询认为员工持股有积极的影响。
2、制度
企业的执行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。
奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系，奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西，两者是相互相成，互为促进的关系。奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。
竞争机制：竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式，就现阶段我国的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
岗位制度：即建立适当的岗位，使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有2个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设定，二是要适才适位。
目标激励：就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们，使他们自觉、努力实现其目标。
3、情感激励
人本主义心理学家马斯洛（Maslow），在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要，这5个方面的内容是：基本生活需求安全感归属感地位与尊重自我实现。企业要努力满足员工的各项需求，如提供稳定可靠的就业，满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求，即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的，只有满足了前一层次的需求后，才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外，其他4个均为情感需要，因此，情感激励对调动员工的积极性，主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多，主要有这几种：
尊重激励：所谓尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而，尊重激励是提高员工积极性的重要 *** 。
参与激励：现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效 *** 。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
工作激励：工作本身具有激励力量！为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计，使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化？西文学者提出了5条衡量标准，也就是说要让员工找到5种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。
培训和发展机会激励：随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋资讯化、数字化、网路化，知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励：荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励 *** 。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
4、建立优秀的企业文化
企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理，从而统一企业员工的思想，使人们朝同一目标努力，推动企业前进。创造优秀的企业文化，就是要使企业树立“以人为本”的思想，尊重员工的价值和地位；使员工树立“主人公”的责任感。
领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导，其实就是没有艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。正确运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。因此，学习领导激励 *** ，掌握领导激励艺术，既是新形势下提高领导水平的必然要求，又是现代领导者必须具备的基本技能。
5、淡化权利，强化权威
对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
6、允许员工犯错误
现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。
冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠著某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报著不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。
因此，阿塔咨询认为身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
7、引导员工合理竞争
在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。
作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的资讯渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
激励应注意的几个原则
在领导激励中，领导者应注意正确把握以下原则，提高激励的效果。
（一）物质激励与精神激励相结合原则
物质需要是人的基础需要，衣食住行等条件的改善，对调动人的积极性有着极为重要的意义。人不仅有物质的需要，而且还有名誉、地位和成就等方面高层次的精神需求。原北大方正总经理王选曾说：“只对员工进行物质激励，忘掉了精神激励，这是害民政策；反过来只进行精神激励和思想激励，没有物质激励，这是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物质与精神相结合。”物质激励是基础，精神激励是根本。在现实工作中，领导者既要重视物质激励，又要重视精神激励，并把两者有机地结合起来。
（二）充分考虑下属的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高下属工作的积极性。影响下属工作积极性主要有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素。领导者应根据不同的型别和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，因人而异。如在文化差异上，有较高学历的下属一般比较注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，同时他们也更看重精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此领导者在制定激励机制时一定要考虑到本单位的特点和下属的个体差异，这样才能收到更大的激励效力。
（三）正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对下属的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对下属违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。领导者激励下属必须坚持以正面激励为主，应通过积极的、正面的激励保持员工队伍的蓬勃朝气、昂扬锐气和浩然正气，形成团结向上、奋发有为、开拓进取的良好局面。
（四）激励个体与群体相结合的原则
个体是群体的组成单位，处理好激励个体与激励群体的关系有助于正确发挥个体与群体应有的作用。如果只注重对群体的激励，可能造成平均主义；如果长期把重心放在少数个体身上，又可能影响大家的积极性。因此，在激励的顺序上应先激励个体，然后再激励群体。在激励手段上可先用单一手段，然后再采用综合激励手段。在满足激励需要上，一定要先满足低层次的需要，然后再不断满足高层次的需要。
实施激励过程中应注意的问题
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。
1、激励就是奖励
激励，从完整意义上说，应包括激发和约束2层含义。奖励和惩罚是2种最基本的激励措施，是对立统一的。而很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
2、同样的激励可以适用于任何人
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。通过对不同型别人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。其次要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求更大限度的利益。
3、只要建立起激励制度就能达到激励效果
一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水 *** 而下降了。这是什么原因呢？其实，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，我们须反对平均主义、“一刀切”，否则，激励会产生负面效应。
4、激励的公平性
阿塔咨询研究表明，激励的公平与否，对员工也是一个强有力的激励因素。